»Wir haben ganz bewusst einen Rollentausch gemacht«

Interview mit Andreas Schneider zum radikalen Umbau der Ausbildungssysteme

Interview: Rainer Müller

Andreas Schneider ist 66 Jahre alt und hat in seiner Zeit als Ausbildungsleiter bei der Firma Trumpf Maschinenfabrik das dortige Ausbildungswesen revolutioniert: weg von den klassischen lehrgangszentrierten Ausbildungsinhalten in der Lehrwerkstatt hin zu Projektarbeit im Betrieb und außerhalb des Unternehmens. Dieser radikale Umbau wurde flankiert von einer Neuausrichtung der Ausbilder, vom »Lehrer« hin zum Coach und Lernbegleiter. Darüber hinaus wurde auf sein Betreiben hin das Zeugnis als Eingangsvoraussetzung zur Auswahl der Auszubildenden abgeschafft und durch Potentialanalysen ersetzt.

Heute berät Andreas Schneider mit seiner Firma White Table Solutions Unternehmen, Verbände und Institutionen nicht nur bei der Umgestaltung ihrer Ausbildungssysteme, sondern unterstützt diese auch bei anderen Veränderungsaktivitäten (siehe auch www.white-table-solution.de). Daneben bietet er mit BOW-life intuitives Bogenschießen als Element für den Coaching- und Change-Prozess sowie für die persönliche Weiterentwicklung an (siehe www.bow-life.de).

Vor einigen Monaten hatte ich nun Gelegenheit, ein Interview mit Andreas Schneider zu führen und mit ihm über seine Erfahrungen mit Ausbildung, Berufsschule und dem Schulsystem zu sprechen, und darüber, wie eine Welt ohne Zeugnisse aussehen könnte.

Rainer Müller: Lieber Herr Schneider, vielleicht wollen sie zunächst einmal darlegen, was Sie gemacht haben, was so Ihr Hintergrund ist. Vielleicht ein paar Sätze, damit auch unsere Leser wissen, mit wem sie es hier zu tun haben.

Andreas Schneider: Ja, das mache ich natürlich gerne. Meine Historie ist relativ weit zurückgehend, ich habe 46 Jahre in einem Maschinenbauunternehmen gearbeitet. Etwas ungewöhnlich wahrscheinlich, so ein richtiger Dinosaurier, den es möglicherweise in der Zukunft nicht mehr geben wird. Von den 46 Jahren war ich 35 Jahre bei der Firma Trumpf Maschinenbau im Personalbereich und habe die dortige Ausbildung von 1992 bis 2016 geleitet. Ich habe insgesamt pro Jahr so ungefähr 50 bis 60 Auszubildende und Duale Studenten eingestellt. Wir hatten die Koordination für die ganze Unternehmensgruppe, das waren dann so um die fünfhundert Auszubildende, und wir sind immer als Innovations-Vorreiter in der Gruppe gesehen worden. Das heißt, wenn es neue Lernkonzepte, besondere Auswahlverfahren oder sonstige Innovationen im Personalsektor gegeben hat, waren wir sozusagen diejenigen, die es erprobt, ausgefeilt und dann in die Gruppe übergeben haben.

Wenn ich jetzt ein Stichwort rein rufe: »Alternative Ausbildungskonzepte« – ist das etwas, was Sie schon in der Zeit als Ausbildungsleiter gesehen haben?

2010, nachdem die große Krise vorüber war und wir absehen konnten, dass sich tatsächlich die Welt verändert und dass Personal wieder in größerem Maße gebraucht wird, haben wir überprüft, ob die Ausbildungsstrategie, die wir bis dorthin gefahren sind, noch passend ist. Es gab ja viele gesellschaftliche Veränderungen: Da gab es Smartphones, es gab Social Media usw. Die Jugend hat sich verändert und wir mussten darauf reagieren und haben das komplette Ausbildungskonzept innerhalb eines Vierteljahres über Bord geworfen und komplett neu gemacht. Wir haben uns nicht viel Zeit gelassen und gesagt, wir schmeißen jetzt alles weg. Daher kommt auch der Begriff White Table Solutions: Wir haben einen weißen Tisch gemacht, haben von Null angefangen, neu zu denken – ohne Altlasten, ohne zurückzublicken, ohne »was haben wir schon«, sondern wirklich nur die Zukunft angeschaut und dann den Weg geplant, wie wir in diese Zukunft kommen.

Jetzt würde ich mal sagen, Trumpf ist eher konservativ klassisch unterwegs. Das ging ja sicher nicht ohne Widerstand – auch gerade bei den Ausbildern selber – vonstatten.

Ich musste natürlich die Geschäftsführung überzeugen. Ich habe gesagt, wir brauchen ein neues Ausbildungskonzept, und Gott sei Dank hatte ich einen sehr offenen Geschäftsführer im Personalbereich, der gesagt hat »mach mal und dann stellst Du uns vor, was da Neues kommen soll«. Und dann haben wir mit den Ausbildern zusammengearbeitet, aber natürlich auch mit Widerständen gekämpft. Das war nicht so einfach, aber hier hat sich eine gewisse Radikalität, heute würde man sagen Disruption, positiv abgezeichnet, indem ich einfach gesagt habe »wenn ich morgen komme, sind alle Lehrgangsunterlagen im Altpapier«, also konsequent null. Wir hatten an diesem Tag kein Ausbildungskonzept, keine Lehrgänge und keine Vorstellung wie es weiter geht, wir hatten nichts mehr. Möglicherweise hatten die Ausbilder irgendwas noch im Keller deponiert, aber die Schränke waren leer. Und aus dieser Mangelsituation, aus diesem Neustart heraus, waren die Gedanken frei für ein wirklich innovatives neues Konzept, das uns am Anfang sehr futuristisch vorkam – Abschaffung von Lehrgängen, Ausbilder als Begleiter, interdisziplinäre Arbeitsgruppen vom ersten Tag an. Moderne Methoden wie Design Thinking und Scrum gab’s damals wenig, aber es war ein ähnliches Projekt-Management-Plan-System, das wir eingeführt haben. Das in der Ausbildung und das vom ersten Tag an in der Ausbildung. Also kein Grundlehrgang U-Stahl-Feilen, oder 25000 Löcher bohren, damit man ein Loch bohren kann, sondern eingebunden in die tatsächlichen Bedarfe der Zukunft. Wir sind mehr auf das Thema Werte, Einstellungen und Qualifikationen gegangen wie auf diese sogenannten fachlichen Grundwerte – die kommen mit der Zeit, aber ganz entscheidend waren für mich damals die ersten hundert Tage der Ausbildung. Wie gestalte ich die? Gestalte ich die in einem herkömmlichen pädagogischen Prinzip, also Meisterrolle und Auszubildender als Objekt? Oder sage ich: Die Rollen verändern sich und unsere Mitarbeiter werden zukünftig in einer anderen sozialen Arbeitsbeziehung miteinander arbeiten. Dann muss ich die Persönlichkeit in den Vordergrund stellen. Ich brauche natürlich eine basale Fachlichkeit damit ich diesen sozialen Entwicklungsprozess auch realisieren kann, aber die Struktur hat sich komplett auf den Kopf gedreht. Einstellungen, Werte, Qualifikation, Zusammenarbeit über die Bereiche hinweg, Einsatz von modernen Kommunikationsmitteln – wir haben eine Kollaborations-Cloud eingeführt – das war alles eine Arbeit von lediglich einem Vierteljahr. Weil wir radikal vorgegangen sind. Weil wir nicht versucht haben, das Alte weiterzuentwickeln, sondern gesagt haben: Tabula rasa. White Table. Schluss!

Ich kann mir vorstellen, dass viele das Thema U-Stahl-Feilen kennen; wenn nicht aus eigener Erfahrung dann von vielen Kollegen oder von Freunden und Bekannten. Was haben Sie denn stattdessen gemacht?

Wir haben ein kundenorientiertes Projekt gemacht, das heißt wir haben über ein abgewandeltes, etwas schmäleres Design-Thinking-Modell zusammen mit externen Kunden, wie Altenheim, Schule, Kindergarten, Tierheim, ein Produkt entwickelt und dieses Produkt wurde dann realisiert in den ersten hundert Tagen. Das heißt, die Auszubildenden standen bereits in einer relativ großen Verantwortung, in einer Kundenbeziehung. Und diese Kundenbeziehung braucht natürlich Qualität, die braucht Innovation, die braucht Termintreue, die braucht Kostenstrukturen, es braucht eine Dokumentation – alle die Dinge, die wir in der Fabrik und in der Verwaltung brauchen und die ich mit U-Stahl-Feilen nun mal nicht erreichen kann.

Und für mich sind die ersten hundert Tage immer noch elementar für die Einstellung des Mitarbeiters zu dem Unternehmen, zur Arbeit, zur Kundenorientierung, und dann war für mich relativ schnell klar: Wir können im Lehrgangsprinzip nicht gewinnen, sondern wir können nur gewinnen, wenn wir einen kompletten Neueinstieg machen und die Regeln neu erstellen. Was ich den Auszubildenden immer als Frage mitgegeben habe: Wer bezahlt uns denn eigentlich hier? Mit den klassischen Antworten: der Chef, der Herr Leibinger, wer auch immer. Dann sage ich: Leute, denkt mal richtig drüber nach. Und irgendwann kam dann einer und sagte: es ist der Kunde. Genau, sag ich dann, und wenn wir den Kunden nicht mehr haben, dann haben wir kein Geld mehr. Wer ist der wichtigste Mensch im ganzen Unternehmen? Unisono: der Kunde. Wenn wir diesen Grundgedanken in die Ausbildung vom ersten Tag an einbinden, dann brauchen wir uns um viele andere Themen nicht kümmern, wie Qualität, um Innovation, Termintreue, Service-Leistung. All das wird quasi in dem Produkt und bei der Produktion von diesem Cube (so haben wir das damals genannt) sozusagen gelernt. Einstellungen, Werte, Qualifikation.

Also weg von Fertigkeiten, die ich irgendwo auch brauch…

…und die werden auch im Laufe des Projektes mitgegeben. Ich muss natürlich auch ein Loch bohren können…

…aber das hat dann einen gewissen Zweck.

Ja, einen Zweck, und es hat nicht die Priorität. Das alte Konzept war: Die Priorität ist das Lochbohren. Die neue Priorität ist: Wir lernen wie Kundenbeziehungen aussehen, wie Zusammenarbeit aussieht, wie Konflikte konstruktiv gestaltet und gelöst werden und so weiter und so fort. Wir haben nur die Prioritäten quasi auf den Kopf gedreht. Das heißt nicht, dass die Auszubildenden und Studenten nicht fachlich lernen – die konnten am Ende alle ihre Prüfung bestehen, die haben alle einen wunderbaren Job gemacht. Viel besser wie vorher – das war das Erstaunliche. Weil wir sie gelehrt haben, dass sie ihre Themen selbstorganisiert und selbstverantwortlich umsetzen und nicht mehr sagen konnten »Der Ausbilder hat uns das nicht gezeigt«. Es war ihre Verantwortung und die haben sie mit Bravour erfüllt. Wenn man das mit einer Maßzahl ausdrücken möchte: Vorher hatten ungefähr 30 Prozent unserer Auszubildenden bei der IHK eine Belobigung oder einen Preis bekommen, und obwohl die Ausbilder in dem neuen Konzept weniger gemacht haben, waren es dann über 50 Prozent. Warum? Weil wir die Einstellungen verändert haben. Das war das Wichtige. Man darf dieses Betreuen nicht dazu verwenden, um sie in eine Abhängigkeit zu bringen. Wir müssen sie befreien, und das würde ich genauso unserem Schulsystem empfehlen, denn es liefert uns die völlig falschen »Produkte«. Ganz trocken formuliert: Wir kriegen Schulabsolventen, mit denen wir zunächst mal gar nichts anfangen können; wir müssen Sie in die Arbeitswelt transformieren. Da kommen zwei Welten zusammen, die nicht mehr miteinander in irgendeiner Form kompatibel sind.

Um das Thema abzuschließen: Die Ausbilder als Begleiter in einer ganz anderen Form – kann man auch davon sprechen, dass Ausbilder und auszubildende Personen auf gleicher Augenhöhe sind?

Ja, das haben wir geregelt, indem wir Reverse Mentoring bzw. Flipped Classroom eingeführt haben. Das heißt, die Lehrlinge haben teilweise Ausbildern was erklärt, und ganze Ausbildungsgruppen haben sich ein Thema erarbeitet, um dann den Ausbildern oder den andren Auszubildenden zu erklären, wie das Ganze funktioniert. Wir haben also ganz bewusst einen Rollentausch gemacht. Wir müssen deswegen auch die Ausbilder nicht speziell qualifizieren. Es wäre ja ein Anachronismus gewesen, zu sagen, jetzt machen wir ein Seminar, wie ihr neue Ausbilder werdet, und unsere Lehrlinge lernen auf eine völlig neue Art und Weise. Nein, unsere Ausbilder haben genauso prozess-integrativ ihre neue Rolle gelernt, und nicht in Seminaren. Ich glaube das ist der Schlüssel dazu: Ausbilder oder generell Mitarbeiter, Menschen, kann man am besten qualifizieren, indem man sie in ein Erlebnis bringt, ein Erlebnis, das eine Veränderung von Einstellung und Werten ermöglicht. Kein Seminar, kein elektronisches Medium ersetzt uns die tatsächlich durchlebte, manchmal auch etwas durchlittene Situation, wenn es um wirklich tiefgreifende Veränderungen geht.

Was macht denn dann aus Ihrer Sicht einen guten Coach in dem Zusammenspiel Auszubildender / Ausbilder aus?

Ein guter Coach hat für mich die Funktion, beobachtend dabei zu sein. Nicht zu sagen, wie es geht, sondern maximal Anregungen zu geben, wie es gehen könnte. Also nicht zu sagen »Du musst jetzt die Schraube rechts rum reindrehen«, sondern zu sagen »Vielleicht gibt es eine Möglichkeit, die Schraube in einer anderen Form… usw.«. Also mir geht es um eine non-direktive Geschichte, anregen zum selbst Nachdenken. Keine fertigen Problemlösungen, sondern die Auszubildenden tatsächlich auch mal in Situationen zu bringen, wo sie sich nicht als Konsument zurücklehnen können, sondern wo sie wirklich in eine aktive Rolle kommen. Das hat den großen Vorteil, dass die Erfolgszuschreibung bei dem Lehrling liegt: »Ich habe es gekonnt«, »Ich habe es geschafft«, »Ich habe das gemacht.« Wenn der Ausbilder sagt »so und so macht ihr das«, dann wird nicht der Lehrling sich das zuschreiben, sondern sagen »mein Ausbilder hat gesagt, ich soll das so tun«. Mit der Fremdzuschreibung rutscht er in die Rolle des Objektes, wird kein Mitarbeiter sein, der selbstständig denkt, der Verantwortung übernimmt, der auch Verantwortung in der Produktionslinie übernimmt, sondern wird einer sein, der immer nur auf Anweisung arbeitet. Das ist das, was wir so in der Neugestaltung der Arbeitswelt 4.0 nicht wirklich brauchen.

Heißt dann aber auch, dass die sicher vorhandenen Machtstrukturen in einem normalen klassischen Ausbildungssystem dann auch passé sind.

Die sind passé. Für mich war damals (2012) klar, dass die Rolle des Ausbilders, die Rolle der Führungskraft im Jahr 2020 nicht mehr hierarchisch definiert sein wird, sondern als Moderator einer aktiven Arbeitsgruppe. Und der Lehrling ist für mich genauso zu behandeln wie der Mitarbeiter im Jahr 2020: selbstverantwortlich, eigeninitiativ, strukturierend usw.

Es gibt aber noch eine zweite Komponente. Das eine ist das Betriebliche, das Sie sicherlich gemanagt haben, so wie sie es eben geschildert haben. Aber da gibt es noch ein anderes Thema, das ist die Berufsschule, die spielt im Dreieck der dualen Ausbildung mit Ausbildungsbetrieb und Auszubildenden ja auch eine wichtige Rolle. Wie sehen Sie denn die Berufsschule? Was kann die denn auch in diesem neuen Kontext mitgeben und was muss sie gegebenenfalls auch anders machen?

Zugebenermaßen war die Berufsschule – wie ja das allgemeinbildende Schulsystem – der wunde Punkt in dem Thema. Wir haben hier mit viel Innovation gearbeitet. Wir haben völlig neue Strukturen aufgedeckt, die haben die Leute zu einer Selbstbefähigung gebracht. Die Berufsschule war und ist in allen Strukturen verankert; da gab es eine ganz ordentliche Konfliktlage. Unsere Lehrlinge waren gewohnt, selbstständig etwas zu erarbeiten und in der Berufsschule hieß es »Pfötchen auf den Tisch und das machen, was der Lehrer sagt«. Also es war klar: Hier gibt es ein Objekt, hier gibt es ein Subjekt, und ich sage was du zu machen hast; und das hat unter Umständen auch zu Disziplinproblemen geführt.

Was auch bei der Berufsschule nicht so gut ankam, war, dass ich 2012 angefangen habe, Auszubildende ohne Beachtung der Schulnoten einzustellen. Das hat für die meisten Lehrer in der Berufsschule – die die völlig andere Dimension einfach nicht begriffen haben – dazu geführt, dass sehr seltsame Kommentare stattgefunden haben, wie »der Schneider achtet sowieso nicht auf Noten, also kann ich auch ne Fünf geben«. Es gab da viele Widerstände; das Außen-Umfeld war schwieriger als das Innen-Umfeld.

Aber was muss denn die Berufsschule dann mitbringen? Oder was wäre die Erwartungshaltung von einem Ausbildungsbetrieb und von einem zukünftigen Arbeitgeber an die Berufsschule? Was kann und soll die denn mitbringen, damit das auch Hand und Fuß hat.

Aus meiner Sicht wäre die Abschaffung der Berufsschule das einzig Sinnvolle – in der jetzigen Form. Abschaffen deswegen, weil es keinen Sinn macht, was dort passiert. Es ist ganz klar, dass Strukturen aufrechterhalten werden, die eher kontraproduktiv zu modernen Produktionen sind. Wir haben viel Zeitverlust durch die Fahrten hin und zurück. Wir haben eine klare Lehrgangs-Orientierung die im Grunde nicht viel bringt. Wir haben einen hohen Abstraktionsgrad, d.h. wir haben keine praktischen Themen. Insofern würde ich – wenn überhaupt – eine Digital-Cloud-basierte Berufsschule vorziehen, wo die unterschiedlichen Unterrichtsthemen durch Auszubildende für Auszubildende gestaltet werden und die Rolle des Schullehrers wäre die des Moderators. Also nicht dieser Ort Berufsschule, der zurück ragt noch in meine Zeit, in der ich die Berufsschule 1970 schon als ziemlich veraltet angeschaut habe. Diese Strukturen sind heute noch da und die sind genauso wirkungsfrei wie in der Vergangenheit. Also auch hier: radikal neu denken – White Table – wie muss Berufsschule aussehen. Dann kommen wir ganz, ganz schnell zu dem Punkt, wo wir sagen, örtlich gesehen brauchen wir sie so gut wie gar nicht (vielleicht für den ein oder anderen Zweck). Wir brauchen sie digital in unterschiedlichen Formen und wir brauchen vor allen Dingen die Verantwortung für das Lernen bei den Lernenden. Und sie muss zeit-, orts- und generell unabhängig sein. Und damit sind wir im modernen IT-Zeitalter, wo diese Generation auch über diese Medien angesprochen werden. Man darf ja nicht immer nur denken, die Generation daddelt, sondern denen muss man einfach auch die Möglichkeit geben, über ein Tablet oder über andere Medien sich dann die Themen anzueignen, wenn sie tatsächlich die Zeit dafür haben.

Wenn man mal die Perspektive ändert und von einem Wirtschaftsunternehmen ausgeht. Was bräuchten denn die Unternehmen von fertig ausgebildeten Fachkräften – die sie ja dann sind – und was haben Sie stattdessen? Wie ist denn da die Diskrepanz? Wie haben Sie das erlebt?

Ich finde die Diskrepanz im alten Ausbildungssystem gewaltig. Die Unternehmen brauchen eben genau diesen Typ von Mensch, der mit Gegensätzlichkeit umgehen kann, der mit Entscheidungen umgehen kann, der mit der Verantwortung und Selbststeuerung umgehen kann, der nicht im eingefahrenen Schemata sagt »ich bin der Mechaniker und ich mache nur das«, sondern es gibt zukünftig wesentlich größere Verwerfungen in der Fabrik, die eine stärkere Flexibilität der Arbeitnehmer fordert, sprich der Mitarbeiter und Mechaniker und was auch immer. Wir brauchen dort Menschen, die mit Unsicherheiten, Unwägbarkeiten, mit Gegensätzlichkeit umgehen können. Die Volatilität der Märkte ist so stark, dass wir gar nicht mehr sagen können »einer macht jetzt 30 Jahre den gleichen Job«, sondern wir werden in eine Welt gehen, die geprägt von Unsicherheit ist. Ein Kollege sagte mal »Die Unsicherheit ist die neue Sicherheit, weil nur die Unsicherheit sicher ist« und dafür müssen wir die Leute vorbereiten und das geht nicht mit Lehrgängen und es geht nicht, wenn der Lehrmeister sagt »so müsst ihr es machen«.

Genauso ist es ja auch in der Schule, also bevor die Leute in die Ausbildung kommen. Da haben Sie in der Regel in einem System gelebt – in der Regel neun Jahre, vielleicht auch zehn oder sogar dreizehn – wo das eigentlich genau so praktiziert wird. Wir haben uns ja damals kennengelernt zu dem Thema »Zeugnisse«, und Sie hatten da ja einen sehr ansprechenden Vortrag gehalten vor Arbeitgeber-Vertretern zum Thema Zeugnisse – brauche ich die wirklich noch und was ist die Aussagekraft von Zeugnissen. Vielleicht wollen Sie da mal kurz erläutern, wie sie denn mit dem Thema umgegangen sind bei Trumpf und allgemein ihre Einstellung zum Thema Zeugnisse erläutern.

Also, Zeugnisse als Auswahlkriterium für eine Aussage zu einer beruflichen Laufbahn sind völlig untauglich, weil wir nicht den Kontext kennen, in der diese Note »Mathe Drei« entstanden ist. Wir wissen nicht, was sich hinter der Mathe-Note Drei verbirgt, welche Qualitäten, wie der Lehrer beurteilt, in welchem besonderen Entwicklungsstand der junge Mensch sich befindet. Wir sind in Richtung Pubertät unterwegs und stecken mitten drin. Wir wissen, dass da das Köpfchen ganz schlecht funktioniert. Es gibt keinen Urmeter für die Note, so dass wir sagen können »Drei ist immer gleich Drei«, sondern Drei kann einmal beim anderen Lehrer eine Zwei sein, beim nächsten Lehrer eine Vier und beim übernächsten eine Fünf – wie auch immer. Wir haben keine wirkliche Stabilität in der Beurteilung von Noten, und weil wir nicht wissen was die Mathe-Note Drei tatsächlich wert ist, geben wir der Note einen Wert – wir, das heißt die, die die Leute einstellen. Aber in dem Moment, wo ich der Mathe-Note Drei eine Bedeutung gebe, hat die mit dem Bewerber nichts mehr zu tun. Null. Sondern das ist meine Interpretation einer Ziffer und die kann beliebig sein. Und damit ist das Thema für mich weder valide noch reliabel noch objektiv und deswegen taugt sie nicht, um so eine gravierende Entscheidung zu treffen, kriegt er einen Job oder kriegt er keinen Job. Wir sind einen Schritt weiter gegangen und haben gesagt, wir machen eine Potenzialanalyse, wir wollen wissen, welchen Menschen wir einstellen, weil letztendlich stellen wir einen Menschen ein und keine Mathe-Note Drei. Wir wollen die Berufsfähigkeit und die Berufsprognose wissen, und wir möchten die Leute so einstellen, dass sie in dem Unternehmen einen optimalen Platz finden – also eine Matching- und keine Selektionssituation. Und dann haben wir uns von den Noten grundsätzlich verabschiedet.

Sie haben ja auch versucht zu verstehen – Stichwort Matching – was will denn der junge Mensch vielleicht und was haben wir im Angebot, und sind dann mit Vorschlägen auf ihn zugegangen, um zu sehen, was passen könnte. Der junge Mensch sagt nicht »Ich will Zerspanungsmechaniker werden«, sondern man hat herausgefunden, was am besten passt. Richtig?

Genau. Wir haben es zu der Interessenslage des Unternehmens gepaart und haben geguckt, wo sind seine Interessen und wo sind seine Potenziale und sind dann quasi einen Schritt weiter gegangen und haben geschaut, welche Arbeitsplätze wir für diese Potenziale zur Verfügung stellen und dann haben wir die Leute eingestellt. Weil wir ja die hundertprozentige Übernahmeverpflichtung hatten – also, wenn jemand einen Ausbildungsvertrag bekommen hat, dann hat er gleichzeitig einen Arbeitsvertrag bekommen – habe ich also keine Lehrlinge eingestellt, sondern Mitarbeiter mit einer dreijährigen Qualifikationsphase. Das hat natürlich die Verantwortung für mich um ein Vielfaches erhöht. Sie können nicht beliebig einstellen, nach dem Motto, wenn es nichts ist, dann trennen wir uns am Ende, sondern der Auszubildende hat einen Job gehabt, der hat einen Arbeitsvertrag gehabt. Und um dann zu sagen, ich mach jetzt eine Mathe-Note Drei oder eine Verhaltens-Note »Befriedigend« zum Auswahlkriterium für eine Einstellung, das war mir einfach zu flach. Das hat nicht funktionieren können.

Das heißt aber letztendlich – ich weiß, dass Sie die Noten nicht mehr wirklich angeschaut haben – das heißt, dass Sie auch Kandidaten dann eingestellt haben, die ein nach klassischem Dafürhalten eher schlechtes Zeugnis gebracht haben.

Absolut. Ich kann mich noch gut an einen Fall erinnern: Hauptschüler, schwierige soziale Verhältnisse, schlechte Noten (also wirklich Vieren, Fünfen) und wir haben den trotzdem reingenommen; er war ein Schüler aus unserer Kooperationsschule. Er hat den Test gemacht – und der Test war toll. Und dann haben meine Ausbilder massiv opponiert – »den können wir doch nicht einstellen!« – und ich habe gesagt, gebt dem jungen Menschen eine Chance, der hat ein gutes Potenzial. Im ersten Jahr war er ein bisschen zurückhaltend – da hat er gemerkt, was er eigentlich alles kann – und dann Abschlussprüfung mit 1,8. Von meinen Ausbildern hat keiner jemals wieder ein Wort gesagt. Für mich war das nochmal eine weitere Bestätigung, dass wir mit diesen verflixten Noten nur Fehler machen können: Menschen benachteiligen, die vielleicht aus nicht ganz so glücklichen Situation kommen. Menschen benachteiligen, die vielleicht in einer schwierigen Situation sind. Menschen benachteiligen, die vielleicht mit dem Lehrer nicht gut klarkommen. Diese Benachteiligung haben wir grundsätzlich abgeschafft. Das heißt nicht, dass wir immer lauter Tolle hatten, aber wir hatten eine Abbruchquote von null Prozent, und wir hatten eine Problemquote von 0,5 Prozent.

Was im Vergleich ja Traumwerte sind.

Das sind Traumwerte – und die haben wir mit diesem besonderen Auswahlverfahren bekommen. Und natürlich muss man sagen, auch mit unserem besonderen Umgang mit den Auszubildenden. Weil wir sie als Mensch, als Mitarbeiter gesehen haben und nicht als Lehrling – oder noch schlimmer als Aus-zu-bil-den-der. Das ist eine Passivität eines Menschen, das kann man keinem zumuten, allein schon der Begriff ist eine Demütigung.

Vielleicht, um daran anzuknüpfen: Sie sind weggegangen von Zeugnissen und haben eher das Potenzial analysiert, mit Tests und Gesprächen. Kann man sich vorstellen, dass dann auch junge Menschen ohne Ausbildungsabschluss eine Chance gehabt hätten oder eine Chance haben?

Also ohne Schulabschluss?

Ja, ohne Schulabschluss.

Ja, ich habe eine eingestellt, eine Lager-Fachkraft. Eine junge Dame, das war ein hohes Risiko: Eisen im Gesicht, also Piercing, sechste Klasse Abgang, keinen Schulabschluss; tolles Potenzial, hatte eine Weile im Lager bei uns mitgearbeitet, und dann kam sie einmal zu mir und hat gesagt, ich würde gerne eine Ausbildung machen, habe aber keinen Schulabschluss. Ich habe gesagt, das ist mir egal, ich schaue den Menschen an, das war ja klar. Sie hat den Test gemacht, der war super, eingestellt, eine der besten Auszubildenden, die wir jemals in diesem Ausbildungsberuf hatten. Es kommt natürlich ein zweiter Faktor dazu: Wenn Sie so einem Menschen eine Chance geben oder an ihn glauben, dann haben Sie den treuesten Mitarbeiter mit der besten Loyalität, den Sie sich vorstellen können.

Das kann man absolut nachvollziehen. Lassen Sie uns nochmal kurz auf ein anderes Thema kommen: Wie sähe denn der optimale Lernort aus Ihrer Sicht aus?

Also ich finde, der müsste sehr offen gestaltet sein, müsste viele Angebote haben, viele unterschiedliche Themenstellungen, bräuchte eine andere Zeitstruktur, müsste sozusagen ein Ort sein, der 24 Stunden offen wäre. Wo die Interessierten immer rein könnten, wenn ihnen grad was einfällt. Regelbasierend ja, aber regelbasierend indem die Regeln selbst geschrieben werden; eine offen gestaltete Situation, wo alles im Sinne der Gemeinsamkeit, der Gemeinschaft passieren kann; natürlich auch mit Sanktionen, das wird nicht ohne gehen; Sanktionen – oder besser ein Rahmen – geben den Menschen auch Sicherheit. Aber das braucht einfach mehr Offenheit: nicht 45 Minuten, nicht Schulbuch durchdeklinieren, nicht die nächste Klassenarbeit im Nacken haben, nicht das Drohpotenzial des Lehrers »wenn ihr nicht mitspielt, dann kriegt ihr eine schwere Klassenarbeit«. Das muss alles raus. Wir müssen lernen, angstfrei, neugierig wie Kinder zu lernen. Und das tut uns Erwachsenen auch gut: Einfach mal was zu tun.

Und was wäre denn Ihre Vision einer künftigen idealen Ausbildungs- oder Bildungslandschaft.

Ideal wäre es, wenn wir nicht mehr von Aus- und Weiterbildung sprechen würden, sondern wenn wir von einem durchgängigen Bildungsprozess reden, der im Grunde die gleichen Methoden und die gleichen Abläufe kennt. Warum ist mir das so wichtig? Es lernen immer Menschen, und die lernen prinzipiell immer gleich: emotional gesteuert, sinnhaft und von eigenen Ideen getrieben und so weiter, und das ist für Jugendliche ähnlich wie für den Erwachsenen. Wir brauchen ein durchgängiges Prinzip vom Eintritt ins Unternehmen bis zum Austritt. Da darf es keine Grenze geben zwischen Ausbildung und Weiterbildung, sondern es muss ein Thema sein. Das ist mir ein großes Anliegen und war mir schon immer ein großes Anliegen, aber leider gibt es so etwas wie Berufsbildungsgesetze, die altvordern sind, nichts mit Zukunft zu tun haben. Das Gleiche würde ich von der Schule auch sagen: Da gibt es Bildungsprinzipien, die haben nichts mehr mit der heutigen Zeit zu tun, und die werden trotzdem – ich sage es ganz bewusst – gnadenlos umgesetzt. Wider besseres Wissen, nur um Organisationen nicht in einen Veränderungsprozess zu bringen. Das hat nichts mehr mit Vernunft zu tun, das hat nur was mit… mir fehlen die Worte oder die Worte werden zu stark für ein Interview.

Dann lassen Sie uns noch einen letzten Schwenk machen: Was würden Sie denn den jungen Menschen mitgeben, die an ihrer beruflichen Perspektive arbeiten oder dabei sind, ihre eigene Vision von ihrem Leben auszuarbeiten und nach vorne gucken und dann eine persönliche Entscheidung treffen sollen, in welche Richtung sie gehen wollen. Was ist da der Rat eines alten Profis?

Was sagt der alte Profi dazu? Folge deiner Intuition. Tu, was dir gut tut. Stehe auf Deinen eigenen Beinen. Mach die Dinge in Konsequenz. Halt den Fokus auf der Mitte und geh unbeirrt Deinen Weg. Gut gemeinte Ratschläge, wie z.B. die Formulierung »Ich an deiner Stelle würde…«, komplett ausblenden. Es gibt niemanden, der an meiner Stelle entscheiden kann. Das ist ein »toller« Elternspruch, der aber absolut deplatziert ist. Geh Deinen eigenen Weg, stärke Deine Ich-Kompetenz, bleib in Deinem Selbstvertrauen. Setze Dich auch durch, wenn alle anderen sagen »Du bist nicht normal«, dann bist Du auf einem guten Weg.

Und das wollen wir genau so stehen lassen! Herr Schneider, herzlichen Dank für die Zeit und das Interview. ◼

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